RALF SPETH | Presidente Ejecutivo de Jaguar-Land Rover

“No me interesa el producto barato, sino el de calidad e innovador”

La división de vehículos deportivos y de lujo del consorcio indio Tata avanza en los mercados emergentes frente a sus rivales

Ralf Speth presenta el Jaguar XJ en el Salón del Automóvil de Delhi (India).
Ralf Speth presenta el Jaguar XJ en el Salón del Automóvil de Delhi (India).Nick Dimbleby

El grupo Jaguar-Land Rover, que forman parte del consorcio indio Tata, vendió 434.311 automóviles (un 16% más) en su último ejercicio fiscal (hasta marzo 2014) y tuvo 2.501 millones de libras (3.120 millones de euros) de beneficios antes de impuestos. Pero sobre todo logró crecimiento en los mercados clave, desde China a EE UU, y se postula como la alternativa de lujo a las marcas alemanas de prestigio. A pesar de tan brillantes resultados, Ralf Speth, su presidente ejecutivo, habla con un optimismo comedido. 

Pregunta. ¿Como viene 2014?

Respuesta. Hemos tenido un 2013 muy bueno y soy prudentemente optimista para 2014. Europa está volviendo, y por cierto, espero que España esté en primera línea y aporte un poco de optimismo y confianza en la zona; Reino Unido tiene un sólido crecimiento 2,8-2,9% de PIB, y EE UU se va haciéndo más fuerte. Por último, pero no menos importante, China crece bien. Sin embargo, está la crisis de Ucrania... Nassim Taleb [matemático y financiero libanés] escribió sobre la teoría del cisne negro, que está siempre a la vuelta de la esquina. Y nadie sabe que ocurrirá. Si los indicadores económicos siguen estables, la industria podrá crecer en 2014.

P. Cada año aumentan su producción y venden más. ¿Están llegando al límite de su capacidad?

R. Estamos ya con tres turnos en dos plantas y dos en la otra. Pero hemos invertido mucho en nuevas instalaciones de carrocería. En Halewood tenemos el mayor taller del mundo de carrocería de aluminio, hemos abierto una sala de montaje para poder crecer en producción... Y vamos a fabricar los primeros prototipos en China.

P. ¿Cómo va esa planta?

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R. Es una fábrica completa. Aterrizamos hace 21 meses y vamos a tope: la maquinaria va llegando, se está montando la zona de pintura... Esperamos producir en el primer trimestre de 2015.

P. ¿Pero por ahora solo pueden fabricar en Reino Unido?

R. El proceso completo solo se cubre en Reino Unido. Tenemos alguna planta más, sobre todo en India... Brasil aún no está listo: acabamos de firmar... En Arabia Saudí tenemos una carta de intención, pero faltan muchos trámites y tardará. No obstante, vamos por buen camino en el plano operativo y no quiero que el mayor esfuerzo sea el volumen. No jugamos a eso. Hacemos vehículos especiales para clientes especiales.

P. Sí, pero ¿Qué harán si el mercado les pide más coches?

“No deberíamos hacer esperar mucho a los clientes porque se irían a la competencia, pero es mejor tener coches de menos en el mercado, que de más”

R. Bien... No deberíamos hacer esperar mucho a los clientes porque se irían a la competencia. Pero es mejor tener coches de menos en el mercado, que de más. 

P. En Europa hay excedente de capacidad y todas las marcas buscan acuerdos y sinergias para desarrollar tecnologías y hasta compartir plataformas y factorías. ¿Podrían utilizar fábricas que no estén al 100% de capacidad?

R. No hemos recibido ofertas, pero en teoría estamos abiertos. No buscamos de forma activa ni queremos hacerlo como joint venture. Por ahora tenemos una con Chery, en China, y nuestra matriz es Tata Motors, otro tipo de asociación. Y no buscamos más.

P. Tienen casi toda su producción en libras. ¿Se plantea tener plantas en países del área dólar o euro para rebajar el riesgo divisa?

R. Es exactamente así. No tenemos esa alternativa natural que permite estabilizar una empresa y estamos muy expuestos a variables monetarias. Un céntimo más en el dólar puede suponer unos 50 millones de pérdidas. Esa es la magnitud. Así que, sí, tiene toda la razón. Siempre que pensemos expandir la producción debemos pensar también en esto.

P. La fiabilidad de sus vehículos ha tenido una reputación mejorable, al menos en España...

R. Quizás, quizás... Puede que en España la red no fuera buena.

P. Sí, ¿Pero sigue siendo un problema o se ha solucionado?

R. La cuestión sigue ahí y nunca se solucionará. Pero para nadie. ¡Calidad, calidad, calidad! Es una prioridad. El doctor Liedtke, ya jubilado, llevó la nuestra a un nuevo nivel. Grant McPherson, su sucesor como Quality Director, viene de una empresa japonesa líder en calidad, así que hacemos todo lo posible. El automóvil es el producto de consumo más complejo del mundo y los proveedores están en el 80% de la cadena de valor. Tenemos que asegurar que cada pieza reúna todo los atributos exigidos con la calidad adecuada, y eso es igual para todo el mundo. Si se fija en EE UU, las llamadas a revisión... Nadie puede decir que esté listo, siempre hay algo. Hemos mejorado mucho y vamos a trabajar sin tregua. En las estadísticas de JD Power verá que estamos en muy buena posición.

P. En esta industria todos quieren ser más grandes porque asocian el beneficio al volumen. Ustedes son marcas especialistas, pero los ciclos de vida de sus modelos son mayores. ¿Con qué volumen estarían cómodos para generar los recursos que necesitan para renovar sus productos?

“Puede que en España la red de atención al cliente no fuera buena

R. Es cierto, tenemos ciclos más largos. ¿Pero, por qué? Porque no queremos ser un producto de consumo rápido: compras lo que está de moda y luego lo tiras. Pero si compras un Range Rover es una inversión, no solo consumo. Eso marca un poco la diferencia y a escala económica no me asusta. Nosotros podemos tener un enfoque modular inteligente y aplicarlo a cualquier pieza de nuestros vehículos. ¡Es genial! Si pensamos en los componentes..., solo hay que ir a los proveedores y ellos tienen su economía de escala. Así, que no tenemos que lograr las últimas en nuestro lado. No me interesa conseguir el producto más barato, prefiero tenerlo con mejor calidad e innovador. Y si pagamos algo más, el proveedor podrá ganar también más y nosotros obtendremos más innovación y una calidad superior que nos ayudará a mejorar el círculo.

P. Pero ¿Qué volumen necesita Jaguar para ser competitiva y renovar sus modelos cada seis o siete años, como Audi, BMW...

R. Supongo que 1,5 millones. Pero entonces... ¿Y si tengo tres millones? Puede irnos muy bien si focalizamos en el producto y la innovación. Nunca competiremos por cifras increíbles de 590.000 empleados. Tenemos 30.000. Ellos abren tres o cuatro plantas nuevas al año en el mundo. Es imposible para nosotros, que nos hemos centrado en clientes especiales. Nuestras ideas innovadoras están en camino y creo que somos creativos para ofrecer vehículos únicos.

P. Están luchando por el nicho de clientes especiales. ¿Será suficiente para generar los recursos que necesitan para financiarse?

R. Estoy seguro de que los encontraremos con nuestro concepto de producto y esa combinación entre el diseño británico, con creadores excepcionales como Ian Callum, y el equipo de ingenieros. Siempre habrá un cliente especial al que le guste ese ADN especial.

P. ¿Pero cuáles serán los valores distintivos de Jaguar, porque los de Range Rover están claros?.

R. Creo que se por dónde va. Range Rover y Land Rover tuvieron que luchar por la posición en la que están. Y volvemos al principio, al diseño británico de Callum, un lenguaje especial que se aprecia en las proporciones, el interior... Es diseño, pero también innovación y tecnología: tenemos 550 CV y diferenciales activos. Nuestros Jaguar reúnen alto rendimiento y última tecnología.

P. En cuanto a tecnologías limpias, ¿Van a lanzar más híbridos?.

R. Solo tenemos el Range y en pequeño volumen. Pero pensamos expandir la tecnología de forma progresiva. Y con enchufe.

P. En la gama Range Rover hay un gran hueco entre el Evoque y el Sport, el mismo que ocupan los Audi Q5, Porsche Macan. Y tiene mucha demanda.

R. ¿Entonces deberíamos proponer otro vehículo?

P. Al menos tienen el hueco.

R. Entonces deberíamos hacerlo. Ya veremos. No podemos hablar de proyectos pero es muy acertado haberlo identificado. Tenemos vacíos porque nuestra cartera de productos es limitada. Pero hay que establecer un orden: no podemos hacerlos todos a la vez.

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